“本质定法”策略倡导者肖荣宏专访(上):数字经济时代,唯有看透本质方赢未来

  当下的时局纷繁复杂,国际商业环境发变化,加上新冠疫情席卷全球,让全球经济遭受到了巨大重创。经济复苏、提高市场环境竞争力成为了国家发展重点,“经济内循环”和“新基建”给每一个中国企业带来了新的发展机会,也对企业的综合能力提出了新的要求。透过现象看本质是我们经常听到的观点,在困难和机遇并存的当下,企业是否能通过找寻商业和管理的本质,获得更好的发展机会呢?我们今天请到了提出“本质定法”策略的肖荣宏先生,为我们介绍在后互联网时代企业应该如何保持竞争力、顺应时代创造辉煌。

  记者:肖总您好,疫情过后市场环境发生了什么样的变化呢?

  肖荣宏: 您好,从当下的世界局势和国内环境看,国家会将“经济内循环”和“新基建”做为下个阶段的重点发展目标,一是为了保持国内经济的自足性,二是进一步打造中国在世界经济大环境下的竞争力。“经济内循环”很好理解,是国家在战略上让国内的经济对国际市场的依赖变小,保持国内经济具有一定的独立运转能力,以应对动荡且复杂的全球经济关系。而“新基建”则是构建以科技为核心的经济防御体系,大力发展科技业态,也是为了减少在科技领域被人“卡脖子”的情况。

  这两件事给商业市场带来的变化是相当明显的。首先产业会进一步的信息化、数据化、科技化。其次消费领域的内部循环网络会得到全面的完善,这样会使得企业被拉入一个信息高速化、竞争充分化市场环境中。

  记者:总是会听到互联网行业中有一种言论“用户需求已经被现在的巨头公司开发殆尽了,没有新的创业发展机会了”这点您怎么看?

  肖荣宏:这个言论看似没有问题,现在的互联网产品几乎覆盖了人们衣食住行的方方面面,好像你能想到的事情在网上都能找到相关的产品,看似很难再找到一片蓝海市场了。但是对商业理解透彻的人都知道,市场永远会有新的需求出现,每当我们解决一个问题或者是满足一个需求后,就会有与这个解决方案相关联的一系列商业机会浮现。就像共享单车解决了最后一公里的需求,同时也衍生出了巨大的自行车制造市场。抖音填补了无聊的需求,大量的MCN机构也依附着抖音的生态迎来了井喷式的发展机会。

  所以每一个时代都会出现所谓的“霸主,巨头”占据一方,但市场上也总是会燃起那可以燎原的星星之火。当年人们觉得BAT霸占了整个互联网行业的流量,无法有人超越,但头条杀了出来。觉得QQ在社交软件的地位无法撼动,内部的微信却革了自己的命。淘宝发表:“拿着望远镜都找不到对手”的言论后,京东和拼多多两个后来者也成为了阿里合格的对手。这种戏码一直都在上演,每一个看似已被盖棺定论的市场都有可能出现新的王者。只不过当下的市场环境和以前区别很大,如果还是按照以前经营公司的思维去看当今的商业社会,就容易陷入到“市场已经被填满没有机会”的错觉之中。

  以前的市场环境信息化弱,很多地方都存在信息不对称的情况。所以发现商机的逻辑很简单,就是找到市场的空白需求后,拿着能够解决需求的产品进入市场便可以开始经营。而当下市场信息高速化、社会设施也基本完善。虽然任然存在部分信息不对称的市场,但如果只是单纯带着需求的解决方案进入市场,大概率会遭遇竞争对手的跟进,甚至是来自高维对手的降维打击。所以在后互联时代企业可以成功的条件也发生了变化,对企业自身应该具有的能力也有了新的要求。

  用老眼光去看现在的市场环境会感觉处处都是绝境,用符合当下市场环境的思维和能力去体验这个时代,你就会发现它依旧欣欣向荣,处处生机。

  记者:您所说的企业需要具备的新能力,是指什么呢?

  肖荣宏:当下的企业相比以前需要有更强针对本质问题的发现和解决能力。现在每一个行业几乎都会存在竞争,而且是多维度的竞争包括:模仿竞争、降维竞争、差异竞争、挖角竞争等等。在竞争常态化的时期,和其他企业在同一赛道竞争的过程中,拼的就是谁可以更高效、更快速、更全面的解决遇到的问题。

  所以现在的企业应该培养的是,遇到问题时可以找出其本质原因,然后根据这个本质原因系统的去制定解决方法的能力。

  记者:这就是您说的“本质定法”的策略吧,您可以为我们介绍一下它吗?它能对企业带来什么样的帮助呢?

  肖荣宏:“本质定法”策略的解释很好理解,就是去观察所做事情目标的本质是什么,或者遇到问题的本质原因是什么。然后围绕这个“本质”去建立企业的打法制度,不被其他因素所负累。用纯粹的经营眼光直面核心问题,让企业在纷繁复杂的商业环境中也能找到清晰的发展道路。

  此策略的难点在于,首先企业的管理者是否可以洞悉到复杂情况中的本质问题。其次企业是否有完善的机制,可以根据这个本质问题建立处理制度,且持续不断的进行更新迭代。这两个能力需要同时具备,不然并不能将这个策略执行贯彻下去。而通过系统的训练、方法论的支持、专业工具的使用,可以帮助管理者和企业全面的学习和掌握“本质定法”策略。

  “本质定法”策略可以帮助企业判断发展方向、确定企业定位、厘清经营的策略、高效运转资源、控制投入回报比、培养专业团队。根据企业现在或未来会遇到的问题去制定企业的发展路径,以终为始。而不是看到所谓的“机会”就头一热的入局。

  记者:您可以具体的举例一下“本质定法”策略在企业经营过程中的使用场景吗?

  肖荣宏:比方说在企业成立之初,首先要接触到的就是定位。初创公司在成立之初就要明确定位自己是一个什么本质属性的公司,这个属性分别是:经营型属性定位(也叫非资本型属性定位)、半资本型属性定位、全资本型属性定位,属性定位指的就是你的企业是什么性质的。三者之间的差别也比较好理解,就是以企业在初期发展阶段,对资本方投资的依赖程度有多大而区分的,

  分别为:

  经营型属性定位--企业生存和发展均不需要依靠资本方投资。

  半资本型属性定位--企业的生存不需要依靠资本方投资,企业的发展需要依靠资本方投资。

  全资本型属性定位--企业的生存和发展都需要资本方投资。

  (这里要注意的是,这个分类属性只适用于企业的初期阶段,在完成企业初期阶段后属性有可能发生改变。)

  像老干妈、大多数餐饮企业、非连锁的摄影机构等,主要靠商品的“买与卖”就能实现盈亏平衡的企业就属于经营型属性定位。这类企在业经营模式和产品的规划上,具有完全的自主权。

  大多数互联网企业,单靠商品的“买与卖”不能实现上市目标,还需要借助资本帮助获取足够的流量,依靠流量带来的广告价值和平台收益才有可能实现上市目标,这样的企业便属于半资本型属性定位。企业既要关注公司发展和产品规划,同时还需要关注资本市场的动向。在获取融资后要平衡好公司与投资人双方的利益,保持双方的需求均可以得到满足。企业在经营模式和产品的规划上一般不具有完全的自主权。

  瑞幸咖啡、悦刻RELX电子烟、一些PPT造车企业,几乎完全不依靠产品获取利润,而是完全依靠资本运作,目标为快速上市。此类企业就是全资本属性定位,企业的规划和产品完全按照资本市场的要求打造。几乎完全放弃经营模式和产品规划上的自主权。

  这便是企业诞生时的三种本质的定位属性,在确定了定位的本质后就需要围绕这个本质去建立企业的经营模式和人才管理策略,这三种企业适合的经营模式和团队管理政策是不相同的。

  记者:原来如此,有的时候我们是看到商机就进入了一个市场,但是由于起步的时候并没有从定位的本质出发,导致项目运行到后期会出现很多不可控的问题,那找到了企业定位的“本质”后,我们应该如何“定法”呢?

  肖荣宏:由于全资本属性定位的企业市面上比较少见,而且他们的经营和人才管理模式几乎完全由资本方主导。我就拿经营型和半资本型两类本质不同的企业,应该搭配的资金使用策略、人才团队管理方法的来举例吧。

  首先是本质为经营型属性定位的企业,需要用到的经营模式是围绕产品线打造核心竞争优势,同时让产品的利润空间足够供给公司良性发展的经,人才的管理方法也不应复杂,以刺激员工在单一的工作中具备活力为主。

  资金使用策略:

  花钱原则应为“抓小放大”,相信这个和多企业的操作防守恰恰相反,不少企业使用的是“抓大放小”的原则,由于小钱具有零散不集中的属性,同时由于小钱单价金额少,又需要投入大量的管理工作,所以会让管理者产生花很多时间浪费在那些几百、几千块的事情上很不划算。而针对公司要出的大款项又拿捏的特别的死,感觉自己只要一个不慎就会导致巨大的损失,或者是压根不太愿意支出大额的款项,本能的去想更便宜的替换方案。殊不知这种心态更容易造成严重的损失。因为这时企业的管理关注已经不是每一笔花销所带来的投资回报比了,只是单纯的在关注金额大小,以金额的大小去判断自己是否需要用心处理。

  注意这里的“抓小放大”指的不是小钱不花尽量扣,大钱随便花的意思。而是说的,在小钱的花销上需要有明确且合理的制度,帮助企业在满足员工需求的条件下,对小钱进行全面的监控与合理的优化。而在重要的大钱项目上,要建立无障碍的款项使用路径,同时公司管理者也要深刻的理解花大钱的必要性。

  小额的款项,金额小且周期不确定性高。所以容易让管理者产生“这种小钱不会有什么影响”的心理。但是事实是,一个没有完善财务管理制度的企业,各种杂费占到公司成本的20%~30%是非常常见的。所以这部分的费用如果管理得当,会让公司节省出很大的一笔费用,同时员工体验也不容易受到损伤。

  而在“大钱”支出方面,就应该主动投入到助力企业打造产品竞争力的工作上面去。要敢于在打造自己企业的核心优势上花钱。要设计高效的决策机制、畅通的支付路径和最最重要的支出使用结果复盘机制。

  人才团队管理:

  本质为经营型属性定位的企业,在人才管理方面不应该设置过于复杂的人员管理方式,重点是要需要明确梳理出公司的留人、除人、赏、罚规则。

  留人

  这里的留人,不是说公司靠什么留住人,而是明确什么样的人可以留在公司。梳理清楚每个层级和岗位中企业最需要的人才条件。然后可以通过氛围打造、公开奖励或公开表扬这种条件的员工,让团队感知企业需要人才素质和条件。

  除人

  与留人相反,就是明确出企业不会与什么条件的员工共事。与留人不同的是,留人是在设定好需求条件后,使用相对隐晦的方式引导员工感受到企业需要的人员特质。而除人应该是在制定好底线后,明确的告知所有的员工,什么样的员工将不会留在企业。

  赏与罚

  这个指标看似最简单,但却也是最容易做不好的地方。赏的定义比较常规的就是晋升、加薪、奖金、福利等。罚的定义则是开除、降薪、降职、扣钱等

  看似这么简单的东西,为什么这么容易做不好呢?那是因为很多人忽略了赏与罚的核心是“对等”,即条件要明确、机制要对应、节奏要统一。

  条件要明确:说的就是给出奖励和惩罚的条件必须是明确的,是大众可以看到且清楚理解的。比如明确的晋升条件、加薪的条件、扣钱的条件等等。这些东西越明确,在执行这些动作的时候才会越能起到动作对应的效果。

  机制要对应:指的是有罚就需要有赏。有条件可以罚30%,就应该有与之对应的奖励30%。很多企业容易踩雷的地方就在于赏和罚并没有一一对应。比如薪资与绩效考核的设定上。有的企业在设计薪资结构时会有一部分绩效工资或者是年底奖金(比如说14薪、15薪什么的)。然后给出目标任务,完成的了就可以获得绩效工资,完成不好就扣除绩效工资。这个问题就在于,只有没有完成任务扣除薪资的方案,却没有超额任务完成后额外奖励薪资的方案,有的企业会说:我们这个14、15薪就是额外奖励的呀,怎么能说我没有奖励方案呢。需要注意的是,这里的年底奖金是表示任务完成后将会获得的薪资,HR在招人的时候也会阐述我们是14或者15薪等等。所以这会让员工的心理潜意识就认为,我的薪资本身就应该是14或者15薪而不是12薪。多出来的不是奖金部分,而是工资的绩效部分。如果没达到扣的不是我的奖励,而是我的薪资。所以要记住的是,只要因为没达到任务而扣除的薪资部分不管是多少薪,在员工心中都是薪资的本金部分。

  这种只有因为任务没完成单边薪资扣除,没有超额完成任务可额外获得奖励的薪资发放机制。特别容易让员工为了保证自己薪资的安全,从而出现不敢担事、不敢挑战、不愿超越、互相甩锅的情况。原因也很简单,做多了做好了也不一定有好处,但是出问题了一定有坏处。所以在赏与罚方面最重要的就是机制需要平等对应,有做不好罚的情况就需要对应的设计超过目标赏的方案。任务达标是一个中间态,需要链接的是赏与罚的两端。

  节奏要统一:是机制对应的延续。指的就是赏和罚的周期得一样。比如企业每个月会做绩效考核的罚款项,那就需要的对应的每个月做奖励项。如果是半年赏一次,那同样的半年就需要罚一次。赏罚的周期节奏统一,就不容易让员工出现赏罚不均的心理状态。

  本质为半资本型定位属性的企业在经营模式上,需要做的关键点在于“平衡”,平衡企业和资本两端的需求。而人才梯队的管理也更需做高效化和可复制化的处理。

  资金使用策略:

  在花钱方面的原则会变为,能帮助我们获得市场第一的钱拼命花,如果不能在争夺市场第一上起到帮助的钱就尽量少花。相信这个原则大家是很好理解,对于资本市场来说通常只关注一个赛道中的前三名。半资本型的企业在经营目标中就会有一条是让这个企业对于资本来说足够有吸引力,所以在企业资金有限的情况下,花钱能取得多大的领先优势是相当重要的。

  注意,这里的争夺第一和上面经营型企业把钱花在产品的核心竞争力上是有所不同的,产品有很核心的竞争力,并不代表这个企业就一定会是行业里的第一名。要获得行业第一需要有很多的条件,仅仅是产品有竞争力是不够的,还需要有市场的宣传、商业模式复制的速度、行业中人才的笼络能力、交易的规模等等。

  就像以前的共享单车大战时,“小蓝车”的产品使用体验是最好的、技术门槛都是最高的,在产品层面拥有绝对的竞争力。但是由于产品的市场占有率远远不及比他难骑的“小黄车”和“小红车”。最终被资本抛弃,所以我们要清楚,产品有很高的竞争力,不代表企业就能跑到行业中的第一。

  所以在经营半资本型企业时,钱的花销应该是绝大多数投入到能够帮助企业抢占行业第一的事情中去。但是这里有一种情况要区分开来,就是有的快速获取市场第一的花钱方式是以牺牲公司未来发展为代价的,比如线上网店为争夺赛道销量榜首,无节制的使用价格战,导致企业长期无法盈利最终无法经营。所以在追逐第一的路上需要同时保持高速扩展和长期发展两个目标,平衡兼顾尤为重要。

  关于半资本型公司的人才管理。这里最重要的点是“能效”,管理模式会比经营型企业的人才管理模式更复杂一些。资本对于成本收益率可以呈现几何数增加的项目是非常青睐的,比如你开一个火锅店,做到100万交易额需要20个人,成本20万。做到200万的交易额则需要40人,成本40万,以此类推。这种就是成本收益率等比增长,这种模式在多数资本眼中都是想象空间不大的企业模式。而加入你做的是一个线上火锅配料销售公司,做到100万的交易额需要20个人,成本20万。但做到200万的交易额只需要22个人,成本22万,做300万交易额只需要23个人,成本23万。这种就是成本收益率可能呈现几何增长趋势,是更受资本青睐的团队结构。

  人才团队管理:

  组一个专业的“天团”

  对于半资本型属性的企业想吸引投资方的目光,不可否认的是核心团队成员的履历非常重要,很多投资机构奉行的是投资其实就是投人的原则,好的核心团队背景,就像HR在简历中看到常青藤名校、看到大厂背景、看到知名项目负责人这些字眼一样,虽然不能完全百分之百的证明团队的能力,但是这些标签肯定是会加分的。

  如果企业的核心团队履历不够光鲜,那就一定需要把核心团队的能力竟可能的在多的平台表现出来。要知道名满天下的人未必比深居简出的人能力更强,但要别人能知道你的能力,必须先让别人看得到你。

  拆分每个值岗的工作内容

  将每个值岗的工作内容进行完全的梳理拆解、确定工作内容。保证所有岗位的工作内容都是围绕公司业务发展和达到资本投资要求目标的相关工作。

  有很多公司在进行业务发展和团队搭建时,会把业务范围铺设的非常广或者也会去做与自己的主营业务关联不大的其他业务。虽然这些也能带来经济收益,但是在资本眼中这些可能跟你企业应该有的定位完全不相关,导致资本方对这些业务并不买账。

  比如一个研究智能驾驶的企业,为了做利润开设了线下洗车房的业务。看似都属于汽车产业相关的东西,但是两个业务的属性完全不一样。在资本的眼中虽然开设线下洗车房能帮助你的公司赚钱,但并不能因此说明你会成为一家好的智能驾驶公司,这里面是没有关联度的,不会因此得到资本的青睐。

  所以针对团队工作内容的版块,需要梳理出企业最核心要干的事情是什么。企业前期不要构建与主业不相关的业务团队。

  关于目标任务考核

  在企业对于目标管理的时应该是用KPI(关键绩效指标)还是OKR(目标与关键成果法)呢?很多管理者认为OKR更先进于KPI,相较于KPI的只看重关键指标,OKR加入了愿景层面的目标,用目标去指引动作且对动作不进行固定要求,可以让企业成员有更大的目标感和更强的自主创造性。

  但不管是KPI还是OKR都不是能单纯的用了这个工具就能作好目标管理的。这里可以使用的更好的目标关联原则“高层务虚,基层务实”,这是什么意思呢?

  简单的来说就是对于高层而言需要考核的是一些“虚”项的软实力,比如使命感、价值观、对企业战略的认可度、对企业发展的自信度、对人才培养或管理的能力等“虚”的方面。因为我们要理解的是对于公司的高管而言他不是一个只为了完成任务而存在的单位,而是那个坚信公司的发展方向、同时愿意为公司全力奋斗、不需要被动的去接受任务而是主动的去创造公司需要价值的人,这才是一个合格的高层管理。如果没有这些“虚”的东西作为支撑,他的眼中永远只盯着那个公司下达的命令,认为自己一切的价值都是完全捆绑于这个任务的成果上,那这个高管不管是在执行KPI还是OKR,在执行和下发任务时都容易产生形变,如果企业的任务传达从高管层就开始产生形变,那在落在基层后就已经南辕北辙了。

  当然要让高管能在“虚”的方面和企业高度的契合,需要确定企业和高管之间是否能成为价值共同体和利益共同体。价值共同体的意思非常简单,企业目前从事的行业、发展的路径、未来对社会的价值是不是在高管的价值观中也深刻认可的,在这里企业的管理者一定要对高管的这个价值观进行深度的判断,如果一个高管在这些方面并不深度认可,他是不可能和企业形成价值共同体的。至于利益共同体的建立,考验的基本就是企业对分钱制度的设计能力了。企业是否能够建立良好的分钱机制,让对于企业价值最大的成员获得最大的收益,让管理者尽可能的感觉到自己收益的公平性,同时会去相信企业在发展好之后会给到自己付出的合理回报,只有这些明确了,高管才会将企业的兴旺与个人的兴旺结合的更为紧密。(只是给予企业的期权是不够的。)

  而对应基层员工而言,由于身处的位置不同、眼界的不同、需求的不同等等,在很多时候是很难与公司真正的形成价值观共同体和利益共同体的。所以基层的员工是需要进行目标牵引化管理的,这里要注意的是,不管是KPI还是OKR只要有价值评定的考核,就无法保证员工为了完成目标而产生执行动作上的形变,所以在针对基层员工指定KPI或者OKR时的指标尽可能的细,制定的指标越细,考虑到形变可能性越全面,制定出来的指标才有可能形变程度越小。

  在制定基层的KPI或OKR时,主要还是由上至下的,可以让接受考核的人一起参与讨论,用他们的意见辅助企业期望的考核指标,但总体来说KPI或者OKR的大方向指定最好是由上至下的,不可由下至上。

  除了以上这些方面,两种本质定位不同的企业在初始阶段搭配的经营法则还有非常多不同的地方,这里我就不一一列举了。以后有机会再给大家做更多的分享。

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